Искусство конфликта в продуктовой команде

Совсем недавно, 17 февраля, прошла очередная онлайн-конференция UX-Марафон #34, посвящённая Soft Skills UX-специалиста — десять крутых докладов о том, как находить общий язык с коллегами и заказчиками, какие качества развивать в себе для успешного карьерного роста, как бороться со стрессом и противостоять манипуляциям. 

Катя Тюхай, Head of UX/UI в Capsula и один из любимых спикеров UX-Марафона, рассказала об искусстве конфликта в продуктовой команде и о том, как обезвредить бомбы замедленного действия, заложенные в бизнес-процессах. Какие виды конфликтов встречаются в продуктовых компаниях чаще всего и как их предотвратить, разрешить или свести к минимуму неприятные последствия — читайте в этой статье.

1. Борьба за ресурс
Самый распространённый вид конфликтов в корпорациях, когда дизайнеров (исследователей, разработчиков) мало, а продуктовых команд много. Это приводит к тому, что такого специалиста буквально разрывают на части, забрасывая задачами. В результате человек не выдерживает постоянных переработок, выгорает и уходит — и никто не понимает, почему в компании такая текучка.

Что с этим делать
Если дизайнеров или исследователей действительно не хватает, имеет смысл перевести их работу в формат студии, без привязки к конкретным продуктовым командам.
Если же специалистов вроде бы достаточно, нужно просто легализовать «теневые» работы — например, дизайн-ревью, время на которые зачастую не закладывается в спринт и не учитывается. 
Стоит также установить чёткие водоразделы: например, вы оговариваете, что 20% времени конкретного дизайнера использует команда А, и это время должно быть неприкосновенно и не может быть занято другими командами. 

2. Снижение статуса
Типичный пример — когда руководитель распекает сотрудника в корпоративном чатике или открыто заявляет, что те или иные сотрудники не выполняют свою работу. На самом деле, это самый неэффективный метод для решения проблемы. Как только вы выносите любой, даже самый мелкий, конфликт в публичную среду, происходит его эскалация до уровня «личность — группа». Человек становится в защитную позицию, отстаивая свой статус и авторитет, и вы никогда не докажете ему, что он в чём-то неправ. 

Что делать
Всеми силами удерживаться от искушения вынести конфликт на уровень «личность — группа». 

3. Разность культур
Ещё один распространённый тип конфликта. Например, вы новый сотрудник и начинаете активно продвигать дизайн-мышление в компании, где до вас ничего подобного не практиковали. При этом люди в буквальном смысле говорят с вами на разных языках. Они не понимают вашу лексику, а вы не понимаете их боль и общий контекст. 

Что делать
Чтобы предотвратить конфликты на почве разности корпоративных взглядов и культур, используйте любые методы, которые помогут вам «влезть в шкуру» человека, которого вы хотите чему-то научить, помогут понять его проблемы и бэкграунд:

• Микшеры — неформальное оффлайн-общение с коллегами в формате Random Coffee.
• «Один день из жизни» — вы просто работаете один день рядом с человеком на его рабочем месте.
• Коворкинг — сессии какой-либо совместной работы.

Эти методы, помимо всего прочего, помогают обеим сторонам сбросить броню, выйти из защитной позиции по отношению друг к другу и быть более открытыми для новой информации.

4. Тихони и популярные
Не такая уж редкая ситуация, когда «тихони» сделали всю работу, а «популярные» забрали себе их лавры. Например, группа джунов полностью сделала дизайн, а лид, который подключился буквально в последнюю неделю, представил это как свой собственный результат.

Что с этим делать
Хороший способ — назначать сотрудников лидерами компетенций, в которых они реально сильны. Коллеги должны знать, что к этому человеку можно прийти за советом или даже попроситься на менторство. Разумеется, при этом нужно официально выделить время на подобную деятельность в его рабочем графике.
Всё это очень хорошо влияет на самооценку и мотивацию к работе, потому что позволяет людям ощутить, что они заметны и важны для компании, что их ценят и отмечают.

5. «Хочу влияния» 
Одна из бомб замедленного действия — когда ваш сотрудник хочет быть лидом и требует продвижения по карьерной лестнице, а вы знаете, что он пока не готов.

Что делать
Есть хорошая фраза — «сначала ты становишься лидом, а потом тебя делают лидом». Предложите человеку взять на себя какой-нибудь спецпроект, до которого раньше ни у кого не доходили руки, назначьте его лидером той или иной компетенции, поручите составить необходимые чек-листы или методички. Это не только обеспечит сотруднику ощущение собственной значимости, но и станет хорошим заделом для будущей лидерской позиции. Ещё один способ удержать ценного сотрудника и дать ему возможность прокачать лидерские качества — приставить к нему стажёра. 

6. Выгорание и прокрастинация
Ещё одна бомба замедленного действия — когда у вас в команде есть человек, который выгорел и прокрастинирует. Такой сотрудник будет негативно влиять на весь коллектив.

Что можно сделать
В 90% случаев выгорание связано не столько с ситуацией в компании, сколько с внутренними проблемами человека. Поэтому ваша задача — помочь сотруднику решить его внутриличностный конфликт. Возможно, он упёрся в потолок в своём карьерном треке или ему просто стало скучно делать то, что он делает. 
Попробуйте перевести специалиста в другую команду, дать ему другие, более разнообразные или более ответственные задачи. Может оказаться и так, что причина происходящего — не профессиональные, а личные или семейные проблемы. 

7. Контр-KPI
Ситуация, когда две или больше группировки в компании имеют прямо противоположные KPI. Например, цель отдела продаж в крупном банке — совершать больше сделок и закрывать их как можно быстрее, а риск-менеджеры нацелены на тщательную и неторопливую проверку каждой сделки. Команды начинают конкурировать внутри компании, возникает межгрупповой конфликт.

Что делать
Если вы понимаете, что внутри вашей вертикали есть подобные контр-KPI, необходимо провести внеочередную стратсессию, обменяться цифрами и целями, которые каждая из команд видит для себя на ближайшие полгода-год, и найти точки соприкосновения (они есть всегда).

8. KPI без поддержки
Представьте, вы пришли в компанию заниматься дизайн-системой. Ваша задача — сделать так, чтобы к концу года 50% интерфейсов каждого из продуктов были сделаны на основе этой дизайн-системы. Но при этом у вас нет ни административного, ни 
прочих ресурсов (например, в командах элементарно нет свободных разработчиков) для реализации этой задачи.

Что делать
Вырабатывать горизонтальные связи, искать интересантов со схожими целями и KPI — в случае с дизайн-системой это будут коллеги, которым реально выгодно её внедрение (например, чтобы быстрее собирать типовые интерфейсы).

9. Непрозрачные процессы
Это проблема есть в любой, даже самой прекрасной компании. Минусы очевидны.

Что делать

• Создавать чек-листы и шаблоны задач, автоматизировать прохождение тикета в Jira на всех уровнях с описанием всех процессов — как с точки зрения дизайна и исследований, так и с точки зрения разработки и последующего дизайн-ревью.
• Использовать синк-ритуалы, например, большие горизонтальные демо раз в одну-две недели.

10. Неодинаковые правила
Не очень здоровая ситуация, когда для разных подразделений действуют разные по степени жёсткости требования.

Что делать

• Выявить причины, по которым в разных командах правила отличаются. 
• По возможности унифицировать требования для разных подразделений, но не механически, а с пониманием, зачем вам это нужно. 
• Там, где различие в требованиях оправданно — объяснять, почему это важно, чтобы у сотрудников не возникало ощущения, что они находятся в неравных условиях по сравнению с другими командами.

На самом деле, видов и типов конфликтов, конечно, гораздо больше. Но именно с этими разновидностями конфликтов вы будете сталкиваться чаще всего — и тогда вам точно пригодятся лайфхаки из этой статьи. А ещё вы можете посмотреть все доклады Кати Тюхай для онлайн-конференции UX-Марафон на нашей платформе.

Кстати, у вас в запасе ещё два дня, чтобы получить полный доступ ко всем видео и материалам платформы (а это более двухсот мегаполезных докладов от экспертов-практиков из ведущих компаний) всего за 790 рублей. С 1 марта стоимость подписки возрастёт.