Как построить хорошую жизнь UX-исследователей внутри продуктовой команды

Вы мечтаете заниматься масштабными исследованиями, которые выведут ваш продукт на новый уровень, но вместо этого выполняете бесконечные и бессмысленные тестирования, и никто из членов команды не воспринимает вас всерьёз. Знакомая ситуация? Если да — эта статья точно для вас!

С какими проблемами сталкиваются специалисты внутри продуктовых команд, на каких принципах должно базироваться взаимодействие UX-исследователей и команды, рассказал Алексей Бородкин, Product Lead в OZON, в своём докладе на онлайн-конференции UX-Марафон #38 | Аналитика поведения пользователей. 

Типичные проблемы UX исследователей в продуктовых командах 

Проблемы UX-исследователей в современном продукте можно разделить на четыре основные группы.

Мы — руки

Распространённая ситуация: исследователи приходят в крупную компанию с развитой продуктовой культурой; они ожидают, что будут менять мир к лучшему — но по факту сталкиваются с потоком не связанных между собой рутинных задач, фактически работая в режиме «подай-принеси».

В результате выполнение изо дня в день одной и той же рутинной работы без какого-либо глобального смысла очень быстро приводит к выгоранию, и в компаниях с подобным подходом, как правило, большая текучка внутри команды а UX-исследователям там некомфортно.

Где дизайнеры и аналитики?

Вторая большая проблема заключается в том что UX-исследователи часто оказываются в вакууме и выполняют какие-то свои задачи, практически не соприкасаясь с другими специалистами, занятыми в разработке. 

Таким образом, исследователь оказывается  предоставлен сам себе, выключен из общего процесса. Он ни на что особо не влияет, почти не общается с командой, не видит, что происходит вокруг —  и это тоже не придаёт глобального смысла его существованию, а значит, приводит к выгоранию.

Исследование на один раз

Третья проблема, присущая многим исследовательским командам — использование их в качестве «однострельного арбалета», когда исследователь выполняет задачу, у него забирают результаты, показывают их руководству и никогда больше к этому исследованию не возвращаются.

При подобном подходе страдает и реноме исследователя, который ещё больше укрепляется в статусе «рук» для выполнения мелких рутинных задач, и у самого специалиста пропадает смысл игры вдолгую, когда результаты одного исследования со временем становятся отправной точкой для следующего и так далее. И это тоже не работает на долгосрочное укрепление исследовательской команды внутри продукты.

Усилия во всё и не во что

Бывает и так, что из-за неумелого менеджмента исследователи начинают заниматься не просто «однострельными» задачами, не получающими в дальнейшем никакого развития, а задачами, которые в принципе никому особо не нужны. 

Например, в компании устанавливается регламент, по которому исследования должны проводиться каждый запуск. В результате исследовательская команда проводит массу ненужных тестирований, пишет бессмысленные отчёты, и при этом у неё не хватает времени на проведение глубокого исследования, которое помогло бы решить реальную проблему. 

И это тоже приводит к страшной демотивации у исследователя, а вся остальная команда начинает смотреть как на очень дорого пятое колесо, из-за которого постоянно задерживается релиз и увеличивается Time to Market.

Каким должно быть взаимодействие

Чтобы успешно бороться с проблемами, описанными выше, необходимо правильно выстраивать как взаимоотношения между специалистами внутри исследовательской команды, так и отношение к исследователям в компании. И здесь можно взять за основу четыре важных принципа.

Cosa nostra

Исследователи должны стать неотъемлемой частью продуктовой «мафии», принимать непосредственное участие в осмыслении и постановке новых задач, реализации фич — во всём, что обычно называют процессом Discovery. При этом исследовательская команда должна быть не просто одной из функций, обслуживающих этот процесс, а являться его равноправным участником с правом голоса. 

Именно в этом случае исследователи перестают восприниматься как руки и становятся важным мозговым центром, обладающим собственным взглядом на пользователя, работу с информацией и многое другое, отличным от видения дизайнера или продакт-менеджера. И этот взгляд также обогащает команду. 

Активность

Второй важный принцип в поведении исследовательской бригады — её проактивность. Как правило, исследователи в компаниях всегда начинают с выполнения разрозненных задач на заказ. Но этот период должен быть  временным этапом в развитии исследовательской команды. 

Со временем помимо выполнения заказных задач (потому что такого рода запросы всегда будут поступать со стороны других участников разработки), крайне желательно переходить к проведению собственных исследований и уже полученной в результате полезной информацией делиться с дизайнерами и продактами.

В этом случае исследователи становятся неотъемлемой частью команды, ещё одной движущей силой, которая делает продукт лучше и без которой уже невозможно выстроить правильный дизайн-процесс.

Открытость

Третий принцип — исследовательская команда должна быть открытой. Под открытостью здесь понимается, во-первых, готовность делиться полученной информацией с окружающими. 

Результаты исследований, важные инсайты должны быть постоянно доступны для всех участников разработки. Это не только укрепляет репутацию исследователей внутри компании, но и позволяет накапливать очень ценный информационный капитал, который является плодом работы исследовательской команды помогает продукту двигаться вперёд. Храниться эта информация может в разных видах, в идеале это может быть библиотека исследований с удобной навигацией и возможностью сортировки по темам, датам, сегментам продукта и так далее. 

А во-вторых, исследователи должна быть открыты внутри продуктовой команды для новых обсуждений и мозговых штурмов, привлекаться для проработки стратегии, а не превращаться в замкнутый цех, который ни с кем не взаимодействует. Открытость команды исследователей к новому, к другим людям, к новым задачам, к новым выборам — это тоже очень важный залог успеха UX-аналитики внутри компании.

Своя повестка

Если выполнены первые три правила — исследовательская команда влита в продуктовую, она проявляет активность и самостоятельность, а также открыта для коммуникации со всеми представителями разработки — то неизбежно появляется ещё и четвёртый важный принцип: собственная повестка у исследователей.

То есть, помимо общей продуктовой стратегии, исследовательская команда имеет свою цель, свою школу мысли, своё направление действия, которое они претворяют в жизнь — например, берут на себя задачу выявить наиболее негативные факторы, которые влияют на аудиторию, и принести их в продуктовую команду. 

Таким образом, исследователи становятся не просто активной движущей силой. а активной движущей силой. которая выполняет ещё и свои собственные сверхзадачи и обогащает всю компанию в целом. При таком подходе вопрос «А чем исследователи занимаются внутри продукта» уже просто не возникает.

Подведём итог

• Исследовательская команда должна стать неотъемлемой частью продуктовой команды и взаимодействовать с ней максимально плотно
• Исследователи должны проявлять самостоятельную активность, не просто выполнять поставленные им задачи, но и сами находить интересные направления для исследований
• Исследователи должны обмениваться информацией с окружающими, постоянно быть в контакте со всеми и представлять плоды своих трудов в доступном виде
• Нужно формировать свою повестку, быть не обслуживающим персоналом, а важным мозговым центром, который решает также и собственные исследовательские задачи, чтобы впоследствии поделиться с продуктом

С чего начать «переформатирование» исследовательской команды и каких ошибок при этом надо избегать — смотрите во второй части доклада Алексея Бородкина Как построить хорошую жизнь UX-аналитиков и исследователей внутри продуктовой команды на нашей платформе UX-Марафон. Этот и ещё семь докладов онлайн-конференции UX-Марафон #38 | Аналитика поведения пользователей мы совсем недавно добавили в нашу копилку UX-знаний.